گزارش ارزش تجاری طراحی توسط موسسه مکنزی (بزرگترین شرکت مشاوره خالص در جهان) در سال 2018 منتشر شده است. این گزارش که عملکرد 300 شرکت را طی 5 سال بررسی کرده است، ارتباط طراحی و عملکرد مالی شرکت را با آمار واقعی توضیح می دهد و بیان می کند که چگونه عملکرد خوب در طراحی درآمد شرکت و سود سهامداران آن را در مقایسه با همتایان خود در صنعت تقریباً دو برابر می‌کند! در ادامه می توانید مشروح این گزارش را مطالعه کنید و یا فایل PDF انگلیسی و فارسی آن را از انتهای گزارش دریافت نمایید.
[toc]
شاخص طراحی مکنزی چیست؟
ما همگی با نمونههای بد طراحی محصولات و خدمات آشنا هستیم: پورت USB (همیشه بار سوم موفق به استفاده می‌شویم)؛ تجربهی عجله در فرودگاه برای رسیدن به هواپیما در پروازهای غیرمستقیم؛ خروجی دود ستاره‌ی مرگ در فیلم جنگ ستارگان. همه‌ی ما طراحی‌های شاخص را هم می‌شناسیم، مثلاً چاقوی همه‌کاره، صفحه‌ی خانه‌ی گوگل یا تجربهی بازدیدکنندگان دیزنی‌لند. همه‌ی این‌ها به ما یادآوری می‌کنند طراحی قوی چطور می‌تواند در قلب موفقیت‌های تجاری تحول‌آفرین و پایدار در محیط‌های فیزیکی، خدماتی و دیجیتالی باشد.
علی‌رغم فواید تجاری آشکار طراحی خوب محصولات و خدمات، همواره درمی‌یابیم که رسیدن به این هدف به‌شدت سخت است و هر روز سخت‌تر می‌شود. به دلیل افزایش سریع انتظارات مصرف‌کنندگان به خاطر شرکت‌هایی مثل آمازون، حالا فقط بهترین طراحی‌ها به چشم می‌آیند؛ دسترس آنی به اطلاعات و دیدگاه‌های جهانی؛ کمرنگ شدن مرز بین سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات. شرکت‌ها بیشتر از همیشه به ظرفیت‌های طراحی نیاز دارند. پس شرکت‌ها چطور یکی پس از دیگری طراحی‌های استثنائی ارائه می‌دهند؟ ارزش طراحی چیست؟
برای پاسخ دادن به این سؤالات پژوهشی را ترتیب دادیم که باور داریم (در زمان نوشتن این مطلب) گسترده‌ترین و دقیق‌ترین تحقیقی است که برای مطالعه‌ی عملکردهای طراحی موردنیاز مدیران برای ایجاد ارزش تجاری، انجام شده است. ما می‌خواستیم به مطالعات و شاخص‌های گذشته (برای مثال موسسه مدیریت طراحی) اضافه کرده و آن‌ها را قدرتمندتر کنیم.
ما عملکرد طراحی ۳۰۰ شرکت سهامی عام را که در کشورها و صنایع مختلف فعالیت می‌کردند در دورهای پنج‌ساله بررسی کردیم. مدیران ارشد تجاری و طراحی این شرکت‌ها در مصاحبههای ما شرکت کردند یا مورد بررسی قرار گرفتند. تیم ما بیش از دو میلیون داده‌ی مالی جمع‌آوری و بیش از صد هزار فعالیت مرتبط با طراحی ثبت کرد (مثال این فعالیت‌های طراحی می‌تواند قرار دادن شخصی در هیئت‌مدیره با مسئولیت طراحی، تجربهی کاربر و یا هر دو باشد. مثال دیگر گره زدن پاداش‌های مدیریتی به معیارهای کیفیت طراحی و رضایت مشتری است).
تحلیل رگرسیون پیشرفته آشکار کرد که ۱۲ فعالیت بهترین ارتباط متقابل را با بهبود عملکرد مالی نشان می‌دهند و کمک کرد این فعالیت‌ها در چهار زمینه‌ی کلی دسته‌بندی شوند. این چهار زمینه شاخص طراحی مکنزی (ام‌دی‌آی) را تشکیل می‌دهند که به شرکت‌ها بر اساس قدرت آن‌ها در طراحی و برای اولین بار ارتباط آن با عملکرد مالی شرکت، امتیاز می‌دهد.
نتایج پژوهش مکنزی
پژوهش ما به نتایج قابل‌توجهی رسید:
1. به رابطه‌ی متقابل قدرتمندی بین نمره‌های ام‌آی‌دی و عملکرد برتر تجاری دست پیدا کردیم. امتیاز آوران چارک بالایی ام‌دی‌آی در دورهای پنج‌ساله شاهد افزایش قابل‌توجه و سریع‌تر درآمد و سود سهامداران (تی‌آراس) نسبت به همتایان دیگر خود در صنعت بودند ـ به‌طورکلی افزایش درآمد به میزان ۳۲ درصد و رشد تی‌آراس به میزان ۵۶ درصد در این دوره.
2. این نتایج در هر سه صنعت مورد بررسی مشابه بودند: فناوری پزشکی، کالاهای مصرفی و بانکداری خرد. این موضوع نشان‌دهنده‌ی اهمیت طراحی، فارغ از زمینه‌ی فعالیت شرکت شما در حوزهی کالاهای فیزیکی، محصولات دیجیتال، خدمات یا ترکیبی از آن‌ها است.
3. تفاوت تی‌آراس و درآمد بین چارک‌های چهارم، سوم و دوم کم بود. به‌عبارت‌دیگر، بازار به شکلی نامتناسب به شرکت‌هایی که واقعاً برجسته‌تر از بقیه باشند پاداش می‌دهد.
به‌طور خلاصه، پتانسیل رشد مبتنی بر طراحی، هم در بخش کالا محور و هم در بخش خدمات محور، چشمگیر است. خبر خوب این است که فرصت‌های دنبال کردن طراحی کاربر محور و بر پایه‌ی دانش تحلیلی بیشتر از همیشه هستند. مشتری‌ها می‌توانند نظرات خود را به‌صورت آنی به شرکت‌ها (و یکدیگر) انتقال دهند که اجازه می‌دهد طراحی‌ها توسط خود مشتری‌ها سنجیده شوند، چه شرکت‌ها بخواهند گوش کنند و چه نخواهند.
استارت‌آپ‌های کارآمد نشان داده‌اند چطور می‌توان با ساخت نمونههای اولیه و یادگیری از طریق آزمون‌وخطا تصمیم‌های بهتری گرفت. منابع گسترده‌ی داده‌های کاربر و پیشرفت هوش مصنوعی (اِی‌آی)، ذخایر جدید و گسترده‌ای از شناخت را فراهم کرده و راه را برای رسیدن به ارزش از طریق تکنیک‌‌های جدید، مانند طراحی و تحلیل محاسباتی، هموار کرده است. دسترسی سریع به مشتری‌های واقعی از طریق چندین کانال، به‌خصوص شبکه‌های اجتماعی و دستگاه‌های هوشمند، به‌آسانی امکان‌پذیر است. تمام این پیشرفت‌ها باید به شکلی که رهبران طراحی همیشه آرزو داشته‌اند کاربر را در مرکز تصمیم‌های تجاری قرار دهد.
اما پژوهش ما نشان می‌دهد بسیاری از شرکت‌ها در این زمینه آهسته عمل می‌کنند. بیش از ۴۰% شرکت‌های تحت بررسی هنوز در فرآیند شکل‌گیری کالا و خدمات با مصرف‌کنندگان نهایی خود در ارتباط نیستند.
بیش از ۵۰% آن‌ها اعتراف کردند هیچ شیوه‌ی واقع‌بینانه‌ای برای ارزیابی یا مشخص کردن هدف برای نتایج تیم‌های طراحی خود ندارند. به دلیل وجود نداشتن شیوه‌ای برای مرتبط کردن طراحی به سلامت تجاری، مدیران ارشد معمولاً تمایلی ندارند منابع کمیاب خود را به فعالیت‌های مرتبط با طراحی اختصاص دهند.
این موضوع مشکل‌آفرین است چون بسیاری از عوامل کلیدی ایجاد محیط طراحی قدرتمند و پایداری که در پژوهش خود شناسایی کردیم نیازمند تصمیم‌ها و سرمایه‌گذاری‌هایی در سطح بالای شرکت هستند. با اینکه بسیاری از طراحان درواقع از بعضی یا تمام زمینه‌های ام‌دی‌آی اطلاع دارند، عموماً نمی‌توانند به‌تنهایی به آن‌ها بپردازند و معمولاً برای جا افتادن آن‌ها به سال‌ها تعهد مدیریتی نیاز است.
شرکت‌های چارک بالا که از نظر طراحی ـ و عملکرد مالی ـ پیشرو هستند در هر چهار حوزه خوب هستند. علاوه بر این، به نظر می‌رسد مدیران تا حدی از زمینه‌های ام‌دی‌آی اطلاع دارند. وقتی از مدیران ارشد خواسته شد بزرگترین ضعف طراحی شرکت خود را نام ببرند ۹۸ درصد پاسخ‌ها را می‌شد با چهار زمینه‌ی ام‌دی‌آی تطبیق داد.
فعالیت هایی برای بهبود عملکرد مالی شرکت ها
در ادامه‌ی این مقاله چهار دسته از فعالیت‌های مرتبط با طراحی که بیشترین ارتباط متقابل را با بهبود عملکرد مالی داشتند توصیف می‌کنیم:
1. رهبری تحلیلی: سنجش و هدایت فعالیت‌های مرتبط با طراحی با همان دقت به‌کاررفته در درآمد و هزینه.
2. تجربهی کاربر: خراب کردن دیوارهای داخلی بین طراحی فیزیکی، دیجیتالی و خدماتی.
3. استعداد چند منظوره: تبدیل طراحی کاربر محور به وظیفه‌ای که بر دوش همه است.
4. آزمون‌وخطای مداوم: خطر زدایی از توسعه‌ی کالا با گوش کردن به مصرف‌کنندگان نهایی، آزمایش و آزمون‌وخطا.
بیشتر از یک احساس: رهبری تحلیلی
شرکت‌هایی که بهترین عملکرد مالی را در فهرست ما داشتند دریافتند طراحی مسئله‌ی مدیریت ارشد است و فعالیت‌های طراحی خود را با همان دقتی که برای درآمد و هزینه به کار می‌بردند رصد کردند. اما در بسیاری از تجارت‌های دیگر، مدیران طراحی می‌گویند با آن‌ها مانند شهروندان درجه‌دو برخورد می‌شود. مسائل طراحی در مدیریت میانی متوقف می‌شوند و به‌ندرت به مدیریت ارشد می‌رسند. وقتی هم به این سطح می‌رسند مدیران ارشد به‌جای شواهد عینی بر پایه‌ی احساس درونی خود تصمیم می‌گیرند.
در گذشته طراحان نیز تا حدی مقصر بوده‌اند: آن‌ها گاهی معیارهای طراحی را نپذیرفته‌اند و به شکلی فعال به مدیران نشان نداده‌اند چطور طراحی‌های آن‌ها با رسیدن به اهداف تجاری مرتبط هستند. بااین‌حال پژوهش ما صراحتاً نشان می‌دهد شرکت‌هایی که بیشترین سود مالی را دارند مدیریت طراحی و مدیریت تجاری را از طریق نگرش جسورانه و طراحی محوری که به‌وضوح در همفکری‌های تیم‌های ارشد آن‌ها نهادینه شده است ترکیب کرده‌اند. نگرش قدرتمندی که به‌صراحت شرکت‌ها را متعهد کند به خاطر مشتری طراحی کنند مانند یادآوری همیشگی برای تیم ارشد عمل می‌کند. برای مثال، شعار شخصی مدیرعامل تی-موبایل این است: «ساکت باش و گوش کن.» آیکیا کار می‌کند «تا زندگی روزمره‌ی بهتری برای بسیاری از مردم فراهم کند.» ادوین کتمول، یکی از هم‌بنیانگذاران پیکسار در مصاحبه با فصلنامه‌ی مکنزی به خوانندگان گفت همیشه سعی می‌کنند تماشاگران سینما را شگفت‌زده کنند و شرکت او تیم‌ها را تشویق می‌کند در پروژه‌های جدید خود خطر کنند: پیکسار باور دارد در بقای بلند‌مدت، تکرار فرمول موفقیت‌های تجاری گذشته خطر به‌مراتب بزرگ‌تری از شکست‌های موردی است.
البته تنها چسباندن این کلمه‌ها به دیوار اتاق‌های مدیران ارشد کافی نیست. شرکت‌هایی که بهترین عملکرد را در این حوزه از پژوهش ما داشتند سطحی از شناخت مشتری را بین تمام مدیران حفظ می‌کنند. همچنین رهبران این شرکت‌ها درباره‌ی آنچه کاربران نیاز دارند کنجکاو هستند، نه تنها چیزی که کاربران می‌گویند می‌خواهند. یکی از تیم‌های ارشدی که می‌شناسیم مشتری‌ها را به جلسه‌های ماهانه‌ی همیشگی خود دعوت می‌کند، تنها به این خاطر که درباره‌ی مزایای کالاها و خدماتش با آن‌ها گفتگو کند. مدیرعامل یکی از بزرگترین بانک‌های جهان یک روز در ماه را با مشتری‌های بانک می‌گذراند و همه‌ی مدیران ارشد را به این کار تشویق می‌کند.
مدیران ارشد می‌توانند با مواجه شخصی یا تعامل با محققان، به‌عنوان سرمشقی برای تجارت خود عمل کنند و بدون واسطه یاد بگیرند چه چیزی بیش از همه مشتری‌ها را درمانده و هیجان‌زده می‌کند. اما بسیاری از شرکت‌ها تصدیق می‌کنند شکاف نگران‌کننده‌ای در شناخت رده‌های بالای شرکتشان وجود دارد. کمتر از ۵% شرکت‌های که بررسی کردیم گزارش دادند مدیران آن‌ها می‌توانند تصمیم‌های واقع‌بینانه‌ای برای طراحی بگیرند (برای مثال، توسعه‌ی محصولات جدید یا ورود به بخش جدید). در عصر فراگیری ابزارهای آنلاین و بازخوردهای داده‌محور مشتری‌ها، عجیب است که طراحی هنوز با همان دقت زمان و هزینه‌ها سنجیده نمی‌شود. شرکت‌ها حالا می‌توانند معیارهای طراحی (مانند میزان رضایت و ارزیابی کاربردی) را مانند الزامات کیفیت مواد و زمان‌های هدفی که برای رسیدن به بازار تعیین می‌کنند، به مشخصات کالاها اضافه کنند.
ارزش این شناخت دقیق چشمگیر است ـ یکی از شرکت‌های بازی آنلاین متوجه شد افزایش جزئی کارآمدی صفحه‌ی خانه‌ی وب‌سایت آن‌ها منجر به رشد قابل‌توجه ۲۵ درصدی در فروش شده است. علاوه بر این شرکت به این نتیجه رسید که تغییراتی بیش از این اصلاحات کوچک، تقریباً هیچ تأثیر بیشتری بر ارزش ادراک‌شده‌ی کاربر ندارد، پس از تلاش بیشتر که نتیجه‌ی کمی به دنبال داشت اجتناب کردند.
بیشتر از یک محصول: تجربهی کاربر
شرکت‌های چارک بالا تجربهی کامل کاربری را پذیرفتند و موانع درونی میان طراحی فیزیکی، دیجیتال و خدمات را از بین بردند. کاربر محوری به دلیل اهمیت خود نیازمند نگاهی گسترده برای یافتن قسمت‌هایی است که طراحی می‌تواند در آن‌ها تغییر ایجاد کند. ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که تلفن‌های هوشمند می‌توانند به شما هشدار دهند به خاطر ترافیک زودتر برای رسیدن به قرار بعدی خود راه بیفتید و خانه‌ی شما می‌داند چه زمانی برمی‌گردید تا سیستم گرمایشی را روشن کند. مرزهای بین محصولات و خدمات در حال تبدیل شدن به تجربه‌هایی یکپارچه هستند.
در عمل، این به معنای مشخص کردن نقشه‌ی راه مشتری است (نقاط ضعف و منابع بالقوه‌ی رضایت)، نه شروع کردن با «کپی» کردن ویژگی‌های فنی آخرین محصول. این رویکرد طراحی نیازمند شناختی قوی از مشتری‌ها است که با مشاهده ـ و از آن مهم‌تر ـ درک بی‌واسطه‌ی نیازهای بنیانی کاربران بالقوه در محیط آن‌ها به دست می‌آید. در تمام جلسه‌ها باید از این شناخت‌ها حمایت شود. بااین‌حال تنها ۵۰% از شرکت‌های که بررسی کردیم قبل از خلق اولین ایده‌ها یا مشخصات طراحی، کاربرپژوهی می‌کردند.
ترکیب محصولات فیزیکی، ابزارهای دیجیتال و فعالیت‌های صرفاً خدماتی، فرصت‌های جدیدی برای شرکت‌ها مهیا می‌کند تا این طیف از تجربه‌ها را به خود اضافه کنند. برای مثال، هتل‌ها ممکن است علاوه بر تمرکز بر برهه‌ی زمانی میان ورود و خروج مهمان‌ها (عنصر خدمات) کارهای دیگری هم انجام دهند؛ برای مثال ارتقاء تعامل اولیه از طریق شبکه‌های اجتماعی یا اپلیکیشن خود هتل (بعد دیجیتال) و تهیه‌ی یادگاری‌های فیزیکی برای ترغیب مشتری‌ها به اقامت دوباره. تیم پذیرش یکی از هتل‌های بزرگ زنجیره‌ای به مهمان‌هایی که هتل را ترک می‌کنند اردکی پلاستیکی می‌دهد که با تصویری از شهر میزبان تزیین شده است (مثلاً کفش چوبی و لاله برای آمستردام). تیم پذیرش به همراه اردک یادداشتی ارائه می‌کند که به مهمان‌ها پیشنهاد می‌دهد اردک را به‌عنوان یادگاری نگه دارند و با اقامت در بقیه‌ی هتل‌های شرکت کلکسیونی برای خود بسازند. این حرکت کوچک موجب بهبود ۳% وفاداری مشتریان در طول زمان شد.
شرکت‌های طراحی محور نباید خود را به محیط اطرافشان محدود کنند. تجارت‌های برتری که با آن‌ها مصاحبه کردیم گسترده‌تر فکر می‌کردند. برای مثال غذاهای آماده بین مجرد‌های سخت‌کوشی که در راه خانه آن‌ها را تهیه می‌کنند محبوب هستند. یکی از خرده‌فروشان این غذاها تصمیم گرفت با همکاری نتفلیکس سیستم سفارش غذایی یک مرحله‌ای راه‌اندازی کند که بعدازظهرها، بعد از دو ساعت تماشای نتفلیکس، اعلانی را برای مشتری روی صفحه به نمایش می‌گذارد. خدمات پرداخت همراه مانند گوگل پی یا اپل پی نتیجه‌ی تمایل به فکر کردن ورای مرزها بودند تا راه‌های آسان‌تری برای دسترسی به پول فراهم کنند. به همراه داشتن کارتی پلاستیکی در کیفتان یکی از راه‌حل‌ها است، اما استفاده از دستگاهی که همیشه در جیبتان است آسان‌تر نیست؟
بیشتر از یک حوزه: استعدادی چندمنظوره
شرکت‌های چارک بالا، طراحی کاربر محور را وظیفه‌ی همه می‌دانند، نه عملکردی جدا. در کاریکاتوری قدیمی که از واحد‌های طراحی مرسوم در شرکت‌ها کشیده می‌شود، گروهی از آدم‌های خالکوبی‌شده و گوشه‌گیر را می‌بینیم که جدا از بقیه‌ی شرکت، در حاشیه کار می‌کنند. این کارمندها، که همکارانشان (در کاریکاتور) آن‌ها را یاغی و نامتعارف می‌دانند، اجازه‌ی دسترسی به ایده‌هایشان را نمی‌دهند، چون همیشه از مهندسان یا مدیران بازاریابی کوته‌فکری که نمی‌خواستند (یا نمی‌توانستند) دیدگاه‌های بزرگ طراحان را درک کنند زخم خورده‌اند.
نمی‌خواهیم بگوییم این کلیشه هنوز رایج است ـ یا اینکه ضرورتاً می‌توان باقی عملکرد‌ها را سرزنش کرد ـ اما می‌تواند به طرز شگفت‌آوری مقاوم باشد. برای مثال یکی از شرکت‌هایی که می‌شناسیم از استودیوی طراحی فوق‌العاده‌ای پرده‌برداری کرد که با خوشحالی گروه طراحی همراه بود. خیلی زود تمام طراحان میز‌های خود را به استودیو انتقال دادند و درهای دسترسی گروه‌های بازاریابی، مهندسی و کیفیت را غیرفعال کردند. این حرکت‌ها سطح همکاری را به‌شدت کاهش داد و عملکرد کلی تجارت را تضعیف کرد.
تحقیقات ما نشان می‌دهد غلبه کردن بر گرایش‌های انزواطلبی بسیار ارزشمند است. یکی از قدرتمندترین ارتباطات متقابلی که یافتیم بین عملکرد برتر مالی و شرکت‌هایی بود که می‌گفتند می‌توانند بخش‌هایی را که جزیره‌ای کار می‌کنند تفکیک کرده و طراحان را با بقیه‌ی عملکرد‌ها یکپارچه کنند.
این موضوع به‌خصوص در تجارت کالاهای بسته‌بندی مصرفی (سی‌پی‌جی) قابل‌توجه بود و پاسخ‌دهندگان شرکت‌هایی که در چارک بالای یکپارچه‌سازی بودند نرخ رشد مرکب سالانه‌‌ای، گاهی تا هفت نقطهی درصدی، بیشتر از شرکت‌هایی که در این موضوع ضعیف بودند گزارش دادند.
پرورش استعدادهای برتر طراحی ـ 2% از کارکنانی که در هر تجارت بیشترین مشارکت را دارند ـ یکی دیگر از ابعاد مهم پویایی تیمی است. تعیین صحیح تشویقی‌ها بخشی از این فرآیند است: در بررسی ما، احتمال اینکه شرکت‌های چارک بالای طراحی، برنامه‌های تشویقی خاصی برای طراحان داشته باشند به‌طورکلی سه برابر بیشتر بود. پاداش‌های این برنامه‌ها منوط به خروجی‌های طراحی هستند، مثلاً معیارهای رضایت مشتری یا بردن جایزه‌‌های بزرگ.
اما باید بدانید که نگه داشتن استعدادهای بزرگ طراحی نیازمند چیزی بیش از وعده‌ی پاداش‌های بزرگ یا مسیر شغلی به‌عنوان مدیر ارشد است. مشوق‌هایی مانند این اگر با آزادی در کار کردن بر روی پروژه‌هایی که برای آن شور و شوق دارند، زمانی برای حرف زدن با همکاران در کنفرانس‌ها و موقعیت‌هایی برای ارتباط با جوامع بزرگ‌تر طراحی همراه نباشند برای نگه داشتن استعدادهای برتر کافی نیستند.
طراحان بااستعداد یکی از شرکت‌های سی‌پی‌جی که به خاطر قابلیت‌های طراحی‌اش مورداحترام بود به دلیل زمانی که باید برای طراحی اسلایدهای تیم بازاریابی صرف می‌کردند شروع به ترک شرکت کردند. در مقابل، جذابیت اسپاتیفای برای طراحان برتر معمولاً به دلیل فرهنگ استقلال-ارتباط آن و محیط کاری متنوع، جذاب و سرعت رسیدن محصول‌ها به بازار است.
طراحی تاکنون بخش‌های زیادی از تجارت را تحت تأثیر قرار داده است: تعاملات انسان و ماشین، هوش مصنوعی، اقتصاد رفتاری، روانشناسی مهندسی، نو‌آوری و توسعه‌ی مدل‌های جدید تجارت. بااینکه مفهوم جدیدی نیست، طراحانی که دارای «مهارت‌های تی» ترکیبی هستند و هم‌زمان با حفظ عمق درایت طراحی خود با سایر عملکرد‌ها نیز همکاری می‌کنند، کارمندانی هستند که بیشترین تأثیر ملموس را بر شغل خود دارند.
اما آن‌ها تنها وقتی قادر به انجام این کار هستند که ابزارها، ظرفیت‌ها و زیرساخت‌های مناسب فراهم باشد. این موضوع نیازمند مواردی مانند نرم‌افزار طراحی، اپلیکیشن‌های ارتباطی، تحلیل عمیق داده و نمونه‌سازی فناوری‌ها است که بازدهی را بالا برده و به چرخه‌ی آزمون‌وخطا در طراحی سرعت می‌بخشند.
همه‌ی این‌ها نیازمند زمان و سرمایه‌گذاری هستند. ما ارتباط متقابل قدرتمندی بین شرکت‌های موفق و شرکت‌هایی یافتیم که در مقابل وسوسه‌ی قطع کردن بودجه‌ی تحقیق، نمونه‌سازی و ایده‌پردازی در برخورد با اولین نشانه‌های مشکل مقاومت کرده‌اند. بودجه‌‌های رسمی طراحی به جای اینکه در ردیف بودجه‌ی بازاریابی یا مهندسی باشند (که معمولاً این‌گونه است) باید در همکاری با مدیران طراحی مورد موافقت قرار گیرند.
بیشتر از یک مرحله: آزمون و خطای مداوم
طراحی در محیطی بهتر پرورش می‌یابد که یادگیری، آزمایش و آزمون‌وخطا با کاربران را تشویق کند ـ تمرین‌های که شانس خلق محصولات و خدمات چشمگیر را افزایش داده و هم‌زمان خطر اشتباهات بزرگ و پرهزینه را کاهش می‌دهند. این رویکرد در تضاد با هنجارهای رایج در بسیاری از شرکت‌ها است که هنوز بر مراحل طراحی مجزا و غیرقابل‌بازگشت در توسعه‌ی کالا تأکید دارند. این شکل از دسته‌بندی خطر از دست دادن صدای مشتری یا تکیه‌ی بیش‌ازحد بر یکی از آزمون‌وخطاهای مبتنی بر صدای آن‌ها را افزایش می‌دهد.
بهترین نتایج از تلفیق مستمر کاربرپژوهی به دست می‌آید. کمی (مانند تحلیل مشترک) و کیفی (مانند مصاحبههای قوم‌شناختی). این اطلاعات باید با گزارش‌های گروه تحلیل بازار درباره‌ی رقبا و بررسی ثبت اختراع‌ها به منظور بررسی فناوری‌های نوظهور، نگرانی‌های تیم مالی و غیره ترکیب شود. بدون این کشمکش‌ها و تعاملات، ممکن است عملکردهای توسعه در فضایی ایزوله شکل بگیرند و محصولات بالقوه فوق‌العاده‌ای را به وجود بیاورند که هیچ‌وقت رنگ روز را به خود نمی‌بینند یا مشتری را خوشحال نمی‌کنند.
یکی از شرکت‌های حمل‌ونقل دریایی در تلاشی موفق برای بهبود تجربهی کاربر مستقیماً با مسافران حرف زد، داده‌های پرداخت را تحلیل کرد تا بداند کدام غذاها و فعالیت‌ها در زمان‌های مختلف پرطرفدارتر هستند و الگوریتم‌های هوش مصنوعی را بر تصاویر دوربین‌های امنیتی اعمال کرد تا کاستی‌های موجود در نقشه‌ی کشتی را شناسایی کند.
در یکی از شرکت‌های فناوری پزشکی، ترکیب منابع الهام به معنای مشورت با طراحان اسباب‌بازی درباره‌ی ارگونومی فیزیکی و طراحان اپلیکیشن دوست‌یابی برای طراحی رابط کاربری دیجیتال بود. این فعالیت‌ها به شرکت کمک کردند دستگاهی را به کمال برساند که موردپسند مشتریانی قرار گرفت که محدودیت حرکتی داشتند. محصول به‌دست‌آمده نه‌تنها برای استفاده آسان‌تر و ایمن‌تر بود بلکه در زمان ارائه، باقی رقبای بازار را با چهار نقطهی درصدی شکست داد.
علی‌رغم ارزش آزمون‌وخطا، تقریباً %60 شرکت‌های موردبررسی گفتند از نمونههای اولیه در انتهای پروسه‌ی توسعه و تنها برای آزمایش داخلی محصول استفاده می‌کنند. در مقابل، شرکت‌های موفق آگاهانه فرهنگ به اشتراک‌گذاری نمونههای اولیه با افراد خارج از شرکت و تجلیل از ایده‌های اولیه را پرورش می‌دهند. همچنین آن‌ها به مدیران اجازه نمی‌دهند طراحان را مجبور کنند ساعت‌های زیادی را صرف رفع اشکال نمونههای اولیه برای ارائه‌های داخلی کنند.
شرکت‌های طراحی محور می‌دانند که شروع تولید به معنای پایان آزمون و خطا نیست. تقریباً تمام توسعه‌دهندگان نرم‌افزار‌های تجاری بعد از تولید، به‌روزرسانی‌های مستمری برای بهبود محصولات خود ارائه می‌دهند. ساعت هوشمند اپل نمونه‌ا‌ی از هزاران محصولی است که با توجه به نحوه‌ی استفاده‌ی «عملی» مشتری‌ها اصلاح می‌شود.
متوجه شدیم بسیاری از شرکت‌ها بعضی از این کارکردهای طراحی را به کار می‌گیرند، برای مثال، داشتن صدایی قوی در مدیریت ارشد یا فضاهای اشتراکی طراحی. اما نتایج ما نشان می‌دهد عملکرد عالی در هر چهار بعد، که برای رسیدن به چارک بالا ضروری است، تقریباً کم پیدا می‌شود. باور داریم این به‌خوبی نشان می‌دهد چرا طیف عملکرد طراحی در نمره‌های ام‌دی‌آی این‌قدر وسیع است و حداقل به ۴۳ و حداکثر به ۹۲ می‌رسد.
تنوع در شرکت‌هایی که از نظر عملکرد ام‌دی‌آی در چارک بالا قرار داشتند نشان می‌دهد تمام تجارت‌های محصول محور، خدماتی و دیجیتالی می‌توانند به سطح متعالی طراحی برسند. مصاحبه‌ها و تجربهی کار کردن با شرکت‌ها، به منظور دگرگون کردن قدرت آن‌ها در طراحی، به ما نشان داد یکی از قدرتمندترین قدم‌های ابتدایی، انتخاب یکی از محصولات یا خدمات مهم آینده و تعهد به استفاده از آن به‌عنوان راهنمایی برای تحقق چهار عنصر است.
این رویکرد نتایج مالی بسیار بهتری در مقایسه با تلاش برای بهبود طراحی به‌عنوان مضمونی در کل شرکت نشان داد ـ برای مثال انجام فعالیت‌های چندمنظوره در فضایی ایزوله و دور از محصولات و خدمات واقعی.
در یکی از گروه‌های تجهیزات پزشکی، کارکنان مشغول فعالیت گروهی برای طراحی ماشین جراحی جدیدی بودند که قرار بود با تهدید روزافزون رقبا مواجه شود. مدیر اجرایی و مدیران ارشد با جدیت مشغول بودند: پاداش‌های مدیریت مشروط به معیارهای کارآمدی و امتیاز رضایت جراحان بود.
تیم‌های چندوظیفه‌ای شرکت که در فضای مشترکی جمع شده بودند در طول دو سال، از زمان ایده‌های اولین تا طراحی دقیق ویژگی‌ها، بیش از ۲۰۰ تست کاربری انجام داده بودند. در کل بیش از ۱۱۰ ایده و نمونه‌ی اولیه خلق و آزمون‌وخطا شده بود. نمره‌ی نهایی کاربری طراحی _میزان رضایت مشتری _ از ۹۰% عبور کرده بود و نمره‌ی ماشین‌های دو رقیب اصلی کمتر از ۷۶% بود. ماشین نهایی حاصل ترکیب دستگاه فیزیکی و صفحه‌ی دیجیتالی داده بود و می‌توانست به‌آسانی به بیش از ۴۹ دستگاه اتاق عمل از شرکت‌های دیگر متصل شود و مشمول قرارداد خدمات نیز می‌شد.
در شش ماه گذشته سهم بازار شرکت ۴۰% افزایش یافته است، تا حدی به دلیل که سرمایه‌گذاران توانستند محصولات و خدمات کاربر محور آینده‌ی شرکت را که باعث تمایز آن‌ها از رقبایش می‌شوند و از آن مهم‌تر زندگی بیماران را بهبود می‌بخشند، درک کنند.
نکاتی برای مدیران
شاخص طراحی مکنزی چهار حوزهی عملکردی را که شرکت‌ها باید برای رسیدن به چارک بالا در طراحی مدنظر قرار دهند مشخص می‌کند.
یک: در مدیریت ارشد شرکت، رویکردی تحلیلی برای طراحی اتخاذ کنید و عملکرد شرکت خود در این زمینه را با همان دقتی که برای درآمد و هزینه به کار می‌برید هدایت کرده و بسنجید.
دو: با کمرنگ کردن مرزهای درونی شرکت که برای مشتری وجود ندارند (برای مثال بین محصولات فیزیکی، خدمات و تعاملات دیجیتالی) تجربهی مشتری را در مرکز توجه فرهنگ شرکت قرار دهید.
سه: طراحان برتر خود را پرورش دهید و جایگاه آن‌ها را در تیم‌های چندوظیفه‌ای شرکت که مسئولیت جمعی بهبود تجربهی کاربر را بر عهده دارند تقویت کنید و هم‌زمان روابط کارکردی بین اعضای آن‌ها را حفظ کنید.
چهار: آزمون و خطا کنید، آزمایش کنید و سریع یاد بگیرید. از زمان شکل‌گیری ایده‌ی اولیه تا مدت‌ها بعد از آغاز تولید، از نظرات کاربران استفاده کنید.
شرکت‌هایی که این چهار اولویت را به کار می‌گیرند شانس خود را در تبدیل شدن به شرکت خلاقی که همیشه محصولات و خدماتی فوق‌العاده طراحی می‌کند افزایش می‌دهند. شرکت‌هایی که خود را به چارک بالای امتیاز ام‌دی‌آی می‌رسانند به پاداش‌هایی فوق‌العاده‌ای مانند دو برابر شدن درآمد و سود سهامداران در مقایسه با همتایان خود در صنعت دست می‌یابند.
دوست دارید بدانید شرکت شما در چه جایگاهی قرار دارد؟ این ارزیابی ۳۰ دقیقه‌ای را در سایت designindex.mckinsey.com انجام دهید تا بدانید توانمندی‌ها و فرصت‌های طراحی شما کجاست و در پیشرفت‌های بیشتر چه ارزش‌های حائز اهمیتی وجود دارد.
با این آزمون عملکرد شرکت خود را ارزیابی کنید!
آیا شرکت شما از ارزش طراحی استفاده می کند؟ آیا رقبای شما با عملکرد قوی تر در حوزه طراحی سهم بازار را تصاحب می کنند؟ طراحی چیزی بیش از یک احساس است! این یک اولویت در سطح مدیر عامل برای رشد و عملکرد بلند مدت است. در نظرسنجی زیر شرکت کنید تا دریابید که شرکت شما در کجا در حوزه طراحی درست عمل می کند و در کجا تنها احساس می‌کند که در مسیر درست قرار دارد.
جایزه RED DOT گزارش ارزش طراحی
موسسه مکنزی برای مجموعه ارزش تجاری طراحی خود یک هویت بصری منسجم را طراحی کرده است که این مجموعه جایزه Red Dot 2020 را برای طراحی برند و ارتباطات دریافت کرده است. این جایزه که “بهترین برندها و آثار خلاقانه سال” را به رسمیت می شناسد، یکی از بزرگترین و معتبرترین مسابقات طراحی در جهان است (به عنوان مثال در سال 2019، دسته برند و ارتباطات تقریباً 9000 اثر از سراسر جهان را با 24 کارشناس طراحی بین المللی در هیئت داوران ارزیابی کرده است.) برای دیدن هویت بصری طراحی شده اینجا کلیک کنید.
دانلود فایل pdf فارسی و انگلیسی گزارش مکنزی
برای دانلود فایل ها بر روی لینک های زیر کلیک کنید
مرکز طراحی ایران
اینستاگرام ما را دنبال کنید
